Průvodce personální psychologií
Filozofická fakulta Masarykovy univerzity
PhDr. Zuzana Slováčková, Ph.D., Mgr. Pavla Horáková, Mgr. Dušan Rendoš

Proces výběrového řízení

Na počátku této publikace byla snaha vnést více světla a řádu do oblasti personální práce, jejího smyslu, obsahu a metod. Pro osoby z jiných oblastí může personalistika představovat tajemno, protože kromě vedení mzdové agendy (což je případ většiny menších podniků, kde pozice personalisty a účetní je sloučená do jedné a většina pracovní agendy je zaměřená právě na oblast mezd a účetnictví) a náboru nových zaměstnanců si nedovedou představit, co dalšího personalista v jejich firmě během dne vykonává. Jeho práci si mohou představovat tak, že sedí s kávou na pohodlné židli, někde pěkně v teple píše reporty a přitom se moc nepřetrhne. A víte co? Ona je to vlastně pravda, kromě poslední zmíněné záležitosti. Personalista skutečně tráví mnoho času na židli za počítačem a píše reporty, má však spoustu dalších pracovních povinností, které musí v rámci své pracovní náplně zvládat. A právě jim bude v této publikaci věnován prostor. Pokusíme se nastínit vybrané okruhy personální práce včetně toho, jak k nim správně přistupovat.

Recruitment

V úvodu této kapitoly může vyvstat otázka, proč vůbec zaměstnance vybírat? Osob bez práce je kolem nás v současné době mnoho a při zvážení všech nákladů a energie, které je potřeba vynaložit, nám může připadat komplexní proces náboru jako zbytečně náročná záležitost. My však víme, že lidský kapitál je dlouhodobě považován za nejcennější, který firma může mít, a proto není radno jeho výběr a rozvoj podceňovat ani u nižších pozic, a to už jen z následujícího praktického důvodu: pozice, které je možné obsadit účastníky bez konkrétní kvalifikace, trpí často velkou fluktuací.

Další důvod, proč se výběrovému řízení věnovat i u nižších pracovních pozic je oblast, nabývající čím dál tím víc na důležitosti, a tou je loajalita. Pro ilustraci dané problematiky je výstižná příslušná „orgánová“ metafora ohledně vývoje nároků zaměstnavatelů na své zaměstnance v průběhu vývoje pracovního trhu:

Tím prvním, co na začátku každý zaměstnavatel požadoval po svých zaměstnancích, byly jejich RUCE. Zaměstnavatel najímal jedince, kterým vyplácel mzdu za to, že pro něj vykonávali práci manuální povahy. S přibývající dobou a postupným odhalováním lidského kapitálu zaměstnavatelé zjišťovali, že nápady, inovace a know-how jejich zaměstnanců jim mohou přinést, v případě přetavení myšlenek do praxe, slušné zisky. Můžeme tedy říct, že po rukou zaměstnavatelé chtěli od svých zaměstnanců jejich MOZEK.

Možná se ve čtenáři probudí otázka, čím dalším kromě manuální a duševní práce mohou zaměstnanci k rozvoji firmy ještě přispět. A přeci mohou. Existují však ještě další neocenitelné kvality, na které se dnes ti více osvícení zaměstnavatelé zaměřují, a to, aby zaměstnance jeho práce bavila. Určitě každý z vlastní zkušenosti zná, že pokud vykonáváme nějakou činnost, která nás baví, jsme v ní většinou schopni dosáhnout lepších výsledků (uvedená skutečnost může souviset s několika psychologickými koncepty od motivace až po flow fenomén). Z pohledu zaměstnavatele je tedy ideální zaměstnanec, který je pro svou práci a její obsah natolik zapálený, že se o ni zajímá i ve svém volném čase. Například už jen tím, že pátrá po nových informacích. Zaměstnavatelé chtějí po svých zaměstnancích, aby práce byla jejich srdeční záležitostí. Dalším metaforicky požadovaným orgánem je tedy jejich SRDCE.

V průběhu jednoho dopoledního semináře jsme se během diskuze ptali účastníků, jak si myslí, že by mohl daný vývoj postupovat dál. Překvapila nás jedna z odpovědi, která má myšlenku. Tím dalším, co může být v budoucnu vyžadováno od zaměstnanců je DUŠE. Uvedený trend je dle našeho názoru už možné pozorovat u některých nadnárodních gigantů s firemní kulturou, která je propracovaná do nejmenších detailů.

---

Cvičení 2-1: Složky lidského kapitálu

---

Jak tedy přistupovat k náboru nového zaměstnance? Co vše je potřeba zvážit a brát do úvahy v případě, že plánujeme rozšířit svůj pracovní kolektiv?

K zamyšlení

Nástroje výběru zaměstnanců

Co se týče nabírání nových zaměstnanců, lze říci, že každý personalista má svoje vlastní know-how, svoji vlastní strategii. Většinou používá každý to, co se mu v jeho vlastní praxi empiricky osvědčilo nejvíc a s čím má nejvíce zkušeností. V následujícím textu uvedeme přehled základních postupů a metod, které mají personalisté k dispozici a z nichž mohou v rámci realizace výběrového řízení zvolit. Počet a náročnost (jak časová, tak finanční, prostorová a personální) používaných nástrojů jsou často přímo úměrné důležitosti obsazované pozice a nákladům spojeným se zapracováním daného zaměstnance. Špatná volba totiž představuje pro zaměstnavatele finanční ztrátu často i v několika desítkách tisíc korun.¹

Analýza pracovní pozice

Jedná se o proces získávání informací o novém nebo stávajícím pracovním místě. Analýzou pracovní pozice by měl začínat každý náborový proces. Popis pracovního místa a profil kandidáta jsou potřebné k inzerci a dalšímu postupu ve výběrovém řízení.

K provedení analýzy pracovní pozice využíváme:

• Bezprostředního nadřízeného zaměstnance (např. vedoucího oddělení) – ptáme se na hlavní vykonávané činnosti, odpovědnost, potřebné kompetence, znalosti apod.,
• zaměstnance pracující na stejném oddělení, nebo na stejné pracovní pozici,
• organizační schéma a příslušnou dokumentaci firmy,
• informace z pozorování na daném oddělení,
• Národní soustavu povolání (www.nsp.cz).

Při důkladnější analýze lze využít i další zdroje, například informace od dodavatelů a odběratelů, se kterými bude daná osoba v kontaktu. Kromě pozorování a analýzy písemných podkladů lze provést rozhovor či písemnou formu dotazování.

Kvalitní provedení analýzy pracovní pozice by nám mělo poskytnout odpovědi na tyto otázky:

• Význam pracovního místa – proč dané pracovní místo vzniká, nebo existuje,
• pracovní náplň – druh vykonávané práce, náročnost apod.,
• požadavky na způsobilost zaměstnance (vzdělání, praxe, kompetence, odbornost…),
• kritéria pro posouzení výkonu (ukazatele pro hodnocení a odměňování),
• odpovědnost a pravomoc,
• status v organizační struktuře firmy (podřízení, nadřazení),
• způsob odměňování a motivační faktory,
• možnosti osobního rozvoje,
• bezpečnost práce daného pracovního místa a možná rizika,
• vliv okolí na pracovní místo (např. vztahy na pracovišti).

Životopis

Selekci životopisů můžeme v oblasti náboru a personální práce jako takové označit za tzv. „povinnou jízdu“. Je standardem, že každý uchazeč o zaměstnání vyjadřuje svoji vůli vstoupit s potenciálním zaměstnavatelem do pracovního poměru prostřednictvím zaslání svého životopisu a motivačního dopisu. Životopis představuje pro personalistu základní kámen, od kterého se při náboru může odrazit. Slouží mu jako důležitý zdroj informací o uchazeči. Získává tak představu o jeho pracovních zkušenostech, schopnostech a dovednostech, zájmech a často zde najde i kontakty pro získání referencí o uchazeči. Na základě životopisu si personalista vytváří obraz uchazeče a svůj první dojem o něm. Vzhledem k možnosti zatížení percepčními chybami (a to i u nás psychologů), je zřejmé, že životopis může být uchazečovou vstupenkou do zaměstnání, stejně rychle však může být i jeho „katem“. V souvislosti se zmiňovanými percepčními chybami proto doporučujeme (speciálně v případě, kdy je úroveň formální stránky je výrazně horší než její obsahová část) přizvat účastníka k osobnímu pohovoru, kde může být příčina nesouladu objasněna. Může se totiž stát, že životopis byl vytvářen ve spěchu, mohla být poslána jiná – „pracovní“ verze životopisu, nebo uchazeč nemá smysl pro detail, což však na některých pracovních pozicích nemusí být překážkou. V těchto případech bychom se při podlehnutí percepční chybě prvního dojmu ochudili o jinak možná kvalitního zaměstnance. Tématu životopisu a motivačního dopisu je věnována samostatná kapitola této publikace.

Reference a doporučení

Oblast referencí může být v procesu výběru poněkud rozporuplnou, zejména když jsou reference uváděny explicitně. Nikdo přece nebude uvádět jako referenční osoby bývalé zaměstnavatele a jiné osoby, které nebyly s jeho prací úplně spokojeny. Zejména v dnešní době pracovní krize se může objevovat zvýšený počet referencí domluvených „na dobré slovo“. U referencí je proto potřeba myslet na to, že nemusí ukazovat celý obraz o uchazeči, nýbrž že poukazují na pozitivní stránku mince, jejíž druhá strana může (ale nemusí) být zcela jiná.

Obdobná situace však nastává také v případě, že jsme obdrželi ohledně uchazeče reference negativní povahy. Stále bychom měli mít na mysli, že situaci mohou ovlivňovat osobní interpersonální neshody a konflikty. Zde proto platí analogický příklad s mincí jako v předchozím odstavci.

Druhou oblastí (poněkud věrohodnější) je poskytování referencí a doporučení na nového zaměstnance přímo od zaměstnanců stávajících. Tento způsob se často objevuje také v rámci zaměstnaneckého systému firem, kde stávající zaměstnanci mohou obdržet v případě doporučení kvalitního zaměstnance po jeho následném zapracování ve firmě ke svému platu finanční odměnu (využití tohoto způsobu však téměř nikdy neznamená vyhnutí se zaslání životopisu a následnému pracovnímu pohovoru). Pro zaměstnavatele nabízí uvedený způsob nabírání zaměstnanců hned tři výhody:

1. Ušetření nákladů (finančních a personálních) spojených s inzercí pracovní pozice, selekcí životopisů a další administrativou,
2. odměna poskytnutá vlastnímu zaměstnanci představuje většinou jen zlomek částky, který by bylo potřebné uhradit externí personální agentuře v případě outsourcingu dané služby. Nezanedbatelný není ani fakt, že finanční bonus pro vlastního zaměstnance znamená jeho (věříme, že alespoň chvilkovou) větší spokojenost,
3. málokdo z kvalitních zaměstnanců je ochotný riskovat své jméno, pověst a v neposlední řadě také svůj osobní klid proto, aby za „směšnou“ částku přivedl do firmy neschopného člověka.

Případy, kdy může docházet k pokusům o zneužití takového systému, se však i přesto nepochybně objevují, což jen podporuje využívání kombinace vícero metod v případě náboru.

Telefonický screening

Telefonický screening² představuje efektivní variantu předvýběru, díky které může personalista své pracovní agendě výrazně odlehčit. Výhodou je zejména to, že není potřeba nikam jezdit a v případě některých profesí nám poskytne užitečné informace pro předběžný výběr kandidátů v situacích, kde ani po vykonané selekci životopisů nemůžeme z časových nebo prostorových důvodů pozvat k pohovoru všechny vyfiltrované uchazeče. Jedná se hlavně o pozice, kde je telefonický kontakt s klientem nebo pracovním partnerem běžnou a nedílnou součástí práce (jako příklad lze uvést pozice obchodních zástupců nebo pracovníků call center) nebo pracovní pozice vyžadující vynikající úroveň ovládání cizího jazyka, jehož úroveň lze prostřednictvím telefonického hovoru předběžně ověřit. Výhodou této situace je, že uchazeč náš telefonát často nečeká, nemá prostor připravit se, a musí i v jazykové oblasti jednat pružně, tedy jako v reálných podmínkách. Rovněž prodejní rozhovory lze během telefonického rozhovoru dobře namodelovat. Zvýšenou obezřetnost je u této formy potřeba vynaložit v situacích, kdy je telefonický screening z výše uvedených důvodů potřebný, avšak povaha pracovní náplně neobsahuje telefonický kontakt jako základní pracovní nástroj. Víme, že ne každý se v telefonickém kontaktu cítí pohodlně, a to zvlášť pokud jde o kontakt s cizí osobou³. Validitu takového telefonátu mohou narušovat také například poruchy sluchu, při kterých nám bude uchazeč rozumět špatně nebo vůbec. Uchazeč se může rovněž nacházet v hlučném prostředí, které naši komunikaci znehodnotí. Vzhledem k těmto faktům doporučujeme uchazeče kontaktovat předem s tím, že ho v daném časovém intervalu budeme telefonicky kontaktovat, a požádat ho o vyčlenění si času v klidném prostoru⁴. Stejné nároky platí samozřejmě pro nás. Dalším možným problémem může být selhání techniky.

Pracovní pohovor

Pracovní pohovor představuje metodu, která je pro výběr kandidátů v personální praxi využívaná nejvíc. Její největší výhodou je přímý kontakt s uchazečem. V případě, že jde o pohovor individuální, nám situace dovoluje soustředit se jenom na něj, a proto jde o část výběrového procesu, kde se administrativní a procesuální práce mění na setkání „člověka s člověkem“. Podrobně se tématu pracovního pohovoru věnujeme v příslušné kapitole.

Behaviorální interview

Behaviorální interview je metodou v našich podmínkách poměrně mladou. Jde o specifickou formu pracovního pohovoru, jejímž cílem je zjistit autenticitu, kongruenci nebo loajalitu uchazeče. Zjednodušeně bychom mohli říct, že metoda může odhalit, jestli nám o sobě uchazeč říká pravdu, nebo se obraz sebe samého snaží před personalistou modifikovat žádoucím směrem. Metoda je založená na dynamickém vedení rozhovoru, během kterého se často nastolují témata, která jsou pro uchazeče svým způsobem konfliktní. Uchazeč si má například za úkol vzpomenout na řešení poslední konfliktní situace se svým nadřízeným a popsat její průběh a způsob, jak situaci vyřešil. Personalista vedoucí pohovor vyvíjí na osobu dynamický tlak tím, že zachází do detailů popisované situace, dotazované osoby se často ptá na konkrétní podobu dialogů, nebo emoční stavy účastníků daného konfliktu. Během tohoto pohovoru pečlivě sleduje všechny nejasnosti, o kterých žádá objasnění a rovněž všechny rozpory ve „výpovědi“ uchazeče. Jak vyplývá z výše uvedeného, jedná se o psychologickou metodu, která klade na psychologa vedoucího pohovor značné kognitivní nároky. Vzhledem k tomu, že lhaní jako takové je také náročný kognitivní proces, lze vytrvalým užíváním této metody získat cenné informace.

Prodejní rozhovor

Prodejní rozhovor je užitečný způsob, jak si u uchazeče vyzkoušet potenciál být dobrým obchodníkem. Během krátké chvilky lze zjistit, jestli má uchazeč potřebný „tah na branku“, působí přirozeně a nenuceně, zda dokáže identifikovat nákupní signály u potenciálního klienta nebo zvládat námitky. Tento typ rozhovoru ukáže taky schopnost naladit se na klienta a flexibilně na něj reagovat. Jde v podstatě o simulaci, kde je personalista vedoucí pohovor v roli zákazníka a uchazeč v roli prodejce. Zajímavé je v této situaci vyzkoušet více produktů (hmotné, nehmotné, sofistikovanější, více i méně obrátkové). To proto, že obchodník, kterému „nesedí“ jeden typ produktů, může dosahovat vynikajících výsledků u jiného typu.

Znalostní zkoušky

Jedná se o prověření specifických nebo odborných znalostí uchazeče ústní nebo písemnou formou. Můžeme sem zařadit například jazykové schopnosti, schopnosti a dovednosti z oblasti IT nebo třeba znalost finančního trhu u zaměstnanců bank.

Assessment Centrum

Tuto metodu můžeme označit za královnu výběrových řízení. To díky faktu, že v sobě kombinuje více důležitých dílčích částí počínajíc selekcí CV až po psychodiagnostiku. Podrobnější informace naleznete v samostatné kapitole věnované Assessment centru.

Headhunting

Jedná se způsob náboru, který je hojně využíván zejména u specialistů a vysoce výkonných pracovníků pracujících na prestižních pozicích. Zjednodušeně lze říct, že jde o „přetáhnutí“ zaměstnance od jednoho zaměstnavatele ke druhému. Děje se tak většinou prostřednictvím méně oficiální komunikace zejména kvůli faktu, že „do hry“ zasahuje citlivá otázka loajality zaměstnance. To, jaké argumenty a prostředky personalista k přesvědčení použije, závisí zejména na jeho šikovnosti a možnostech. Do kategorie „argumentů“ lze zařadit všechno od pouhého přeplacení (nabídnutí vyšší mzdy) až po různé další zajímavé benefity. Jako ilustrativní příklad lze uvést třeba možnost vybrat si typ služebního automobilu.

Psychodiagnostika

Jde o metodu, jejíž používání vyžaduje nejvíc opatrnosti. Výhody, úskalí a podmínky jejího užití rozebíráme v příslušné kapitole věnované využití psychodiagnostických metod v procesu výběrového řízení.

Jak vidíme, k dispozici máme poměrně širokou paletu pracovních nástrojů pro výběrové řízení. Různé pracovní pozice vyžadují při svém obsazování využití různých náborových metod. Posouzení jejich vhodností a užitečnosti je stále na rozhodnutí konkrétního personalisty, v závislosti na jeho zkušenostech, ale také na časových, finančních i prostorových možnostech a samozřejmě kvalitně provedené analýze pracovní pozice. Jednotlivé metody si blíže představíme v následujících kapitolách.

---

Cvičení 2-2: Procvičovací odpovědník

Procvičovací odpovědník – Proces výběrového řízení – Pořadí kroků výběrového řízení
Odpovědník v Informačním systému MU

---